Un toque de desorden

Las prácticas empresariales suelen contener un toque local. No existe una perspectiva o método de gerencia universal. La manera de comprender y aplicar los métodos y modelos tiende a modificarse y acoplarse a la mentalidad y entorno de cada lugar y su gente.

Asimismo, la regulación no es uniforme. Los días de trabajo al año y vacaciones remuneradas pueden variar significativamente alrededor del mundo, al igual que las percepciones. Hay zonas conocidas por tener una reputación de trabajar más que en otros lugares.

El enfoque de gerencia americano ha tenido gran influencia en los estilos de gestión a nivel global, principalmente debido a que diversas regiones han adoptado con entusiasmo los métodos de administración desarrollados por instituciones como la Harvard Business School, Sloan del MIT y Babson College, percibidos como principios universales. Dichas universidades son una fuente inmensa de inspiración al atraer gran talento diverso. Sin embargo, la realidad particular de cada región implica la necesidad de tener una perspectiva local, y más aún, tomar en cuenta cada sector y empresa individualmente.

Cada año, coordinamos un seminario en Boston para un selecto grupo de altos ejecutivos con profesores de universidades renombradas. Este evento es altamente inspirador, pero siempre resalto a los participantes que lo más importante es lo que hacen después del seminario. Posteriormente, es cuando se procesa esta inspiración y se logra adaptarla, modificarla o desecharla de acuerdo a sus circunstancias particulares. La inspiración puede ser a nivel global, pero su aplicación siempre debe ser local. No debe existir temor en personalizar los métodos y procesos, e incluso crear camino propio a partir de inspiraciones globales. Replicar sin tener en cuenta el contexto siempre resulta en fallos.

Está llegando el tiempo de reivindicar un estilo de gerencia europeo, que logre un balance entre las personas y la tecnología, pieza clave del siglo actual.

Creo que ha llegado el momento de defender un liderazgo empresarial de estilo europeo. Durante el siglo XX, Europa demostró ser capaz tanto del peor escenario (el Holocausto) como del mejor (un espacio social balanceado y una aspiración conjunta hacia el Estado de bienestar). Requerimos un liderazgo que este alineado con esta búsqueda de equilibrio, un liderazgo que gestione las organizaciones pensando en los clientes, el equipo de trabajo, los accionistas y la comunidad en general. Requerimos una visión europea en este liderazgo. Un estilo de dirección que logre un equilibrio en la relación entre la gente y la tecnología, que será determinante para el futuro laboral del siglo XXI. Un liderazgo que no descuide la necesidad de obtener resultados. El liderazgo en sí mismo es una técnica y un arte para hacerlo. Pero no de cualquier modo. Este es el rasgo particular europeo. Esta es la esencia del liderazgo humanista. Cuna del humanismo, la Europa del Renacimiento es el ejemplo. Necesitamos un renacimiento en el mundo de los negocios, una defensa más evidente de los valores europeos en las empresas y el trabajo.

No hay ninguna incompatibilidad entre seguir siendo motivados por la coherencia de los planteamientos de la Harvard Business School y mantener nuestra propia perspectiva. La inspiración necesita reflexión y se potencia a través del conocimiento. Sin obligaciones ni falsas idolatrías. Si bien la propuesta de innovación abierta de Chesbrough (UC Berkeley) siempre me ha parecido tremendamente lógica, esta idea de crecimiento exponencial impulsada por la Singularity University, basada en interrupciones que supuestamente ya deberían haber ocurrido, me resulta chocante. No debemos asumir que si nuestro negocio no aumenta su tamaño diez veces cada año, es anticuado, mal administrado o no comprende el futuro cercano. Esto me parece extremadamente exagerado. De hecho, a muchos de mis clientes industriales europeos no les molesta tener un crecimiento del 10% anual y mantener sus márgenes. Consideran que es un crecimiento razonable. Debemos pensar independientemente, evaluar las tendencias y discernir las verdades universales. A veces, lo que nos llega de Silicon Valley puede ser muy estimulante y útil, pero otras veces puede no tener nada que ver con nuestros ecosistemas europeos.

Europa se ha destacado por la creación de destacadas empresas. Desde la incomparable eficiencia de Inditex, la evolución histórica de Nokia, la innovación en el modelo de negocios de Ikea y el cambio radical de Lego hasta las secretas pero exitosas empresas alemanas y austriacas. También vale la pena mencionar la industria automovilística y química con base en Alemania, la moderna inspiración de Olivetti en el norte de Italia y las líderes en la industria farmacéutica, Francia y Suiza. Europa tiene una fuerte presencia en el campo de la gestión y las escuelas de negocios europeas deberían presentar modelos más definidos de una gestión con perspectiva europea. Un buen ejemplo es el reciente libro «Beyond disruption», escrito por dos profesores de Insead, con base en Fontainebleau, Francia, que argumentan que «la creación no disruptiva es un enfoque positivo para la innovación y el crecimiento, donde las empresas y la sociedad pueden prosperar juntas”. Esta es una visión europea de innovación sin interrupciones, que prioriza el equilibrio social y me parece más significativa que las frecuentes proclamaciones de una disrupción general que no es deseable ni ha sucedido. La clave radica en el enfoque en personas en lugar de procesos: los procesos estrictamente ejecutados son mucho menos competitivos.

En la gestión de negocios en el sur de Europa, hay ciertas singularidades fascinantes. Le añadimos un toque de desorden al manejo de asuntos, sin llegar a ser desorganizados absolutos, y resulta ser bastante eficaz. Priorizar a las personas sobre los procesos no solo es altamente competitivo, sino que también facilita la transformación. Sin duda, sin la solidez y la estricta formalidad de las prácticas de gestión centroeuropeas, estaríamos en una peor situación. Sin embargo, creo que esa capa de complicidad que algunas corporaciones sureñas añaden a los procesos, en lugar de la burocracia, es muy inteligente. Para algunos, los desafíos corporativos (consistencia, eficiencia, manejo de complejidades, transformación) se solucionarían simplemente con la adición de un ERP perfecto, procesos inmaculados e indicadores infalibles. Pero la vida no se puede reducir a una hoja de Excel o un ERP.

Existen muchas circunstancias que demandan empatía y flexibilidad. Hay sincronías que no se pueden lograr sin complicidad. No se pueden alcanzar transformaciones sin conspiraciones. Hay ciertos resultados que son el producto de una comunidad, que es mucho más que un conjunto de procesos e indicadores vinculados en un ERP. Esta filosofía de enfocarse más en las personas que en los procesos resulta ser la clave. Los procesos ejecutados de manera rígida son mucho menos competitivos. Las metodologías llevadas a cabo de manera estricta y sin alteraciones son torpes. Los liderazgos que carecen de una verdadera intención de servir a los demás son sintéticos. En ocasiones, tomar las cosas en serio significa saber añadirle un toque de caos.